Centro de Conhecimento

Stanton Chase HR Survey 2017 - Resultados

há 9 semanas

Resultados do inquérito HR Survey 2017 (HR-Survey-2017) recentemente efetuado aos gestores de equipas de Recursos Humanos (RH) do mercado Português sobre os principais desafios que enfrentam, as suas previsões de evolução e as suas principais áreas de preocupação e intervenção.

Esta segundaedição do “HR Survey” (realizamos há 6 anos um inquérito similar aos CEOs) decorreu no segundo trimestre do corrente ano, obtivemos cerca de 200 respostas válidas, das quais é possível tirar algumas conclusões interessantes, que realçamos:

- um ligeiro crescimento do otimismo dos gestores RH (perspectivas de expansão do negócio crescem de 53% para 57%);

- a crescente preocupação com Atração e recrutamento do talento adequado (cresce de 40% para 52%);

- o maior foco na gestão do “Employer Branding” para atração e retenção de talentos (cresce de 40% para 51%);

- a tendência positiva na avaliação de Portugal enquanto País para trabalhar (avaliação de Bom cresce de 41% para 52%)

 

 


Atrair Talento... em 2027 - por Carlos Sezões

há 12 semanas

Fazer futurologia é uma das menos fiáveis mas mais obsessivas actividades humanas. Pouco fiável porque tendemos a imaginar o mundo futuro como evolução linear do presente, ignorando naturalmente as variáveis (tecnológicas, políticas, culturais ou sociais) que se atravessarão na linha do tempo, provocando inevitáveis bifurcações. Lembro-me sempre da previsão do presidente da IBM que, em 1943, sentenciava que haveria um mercado mundial para 5 computadores, no máximo; ou da profecia do reputado produtor do cinema Darryl Zanuck que, na mesma década, estimava que a moda da televisão se esgotaria em 6 meses, porque as pessoas não estariam dispostas a passar uma noite inteira a olhar para uma caixa. Ou do célebre filme futurista “Metropolis” de Fritz Lang, de 1927, em que pequenos aviões a hélice, vagueariam pelos céus das nossas cidades como se fossem automóveis. É também uma actividade  obsessiva porque é da natureza humana estar permanentemente a perspetivar ou tentar conhecer o futuro - o fascínio existe através de tempos imemoriais, deste os profetas do Antigo Testamento, passando ao oráculo de Delfos e às profecias de Nostradamus.

Assumindo a minha “humanidade”, não fugirei ao desafio que me foi feito recentemente: imaginar o mundo do recrutamento daqui a 10 anos, em 2027. Basicamente, como irão as organizações munir-se dos activos humanos que necessitam para cumprir a sua missão? Que tendências, que competências, que processos? (ver mais)


Retenção vs Lealdade - Por José Bancaleiro

há 12 semanas

Olá Eduardo, há algum tempo que não te via. Estás com ar cansado. Tens de te cuidar! - disse Joel, médico experiente, ao seu amigo Pedro.  

Eu sei, Joel – respondeu Eduardo - há meses que ando a dormir mal – acrescentando – preocupações profissionais.

Não percebo – retorquiu Joel – pelo que todos me dizem a tua empresa de software vai de vento em popa.

É verdade, Joel – explicou Eduardo - Estamos a crescer bastante e de forma consistente, graças à excelente equipa que tenho. O que me faz dormir mal é que, por muito bem que eu os trate, eles saem da empresa todos os dias cerca das dezoito horas e eu nunca posso ter a certeza que voltam no dia seguinte às nove.Olá Eduardo, há algum tempo que não te via. Estás com ar cansado. Tens de te cuidar! - disse Joel, médico experiente, ao seu amigo Pedro.  (ver mais)

 


Stanton Chase CEO Survey 2017

há 24 semanas

A Stanton Chase realizou recentemente (Fevereiro de 2017) o seu quinto inquérito aos CEOs, Diretores Gerais e Country Managers das empresas nacionais e internacionais presentes no nosso País, cujos resultados apresentamos no relatório (CEO-Survey-2017), bem como uma análise comparativa da evolução (Resultados_CEO_Suvrey_2011-2016), de algumas das principais questões  desde 2011. Estamos certos que encontrará algumas conclusões interessantes.


Dois Amores

há 47 semanas

Já fiz asneira! Exclamou Artur, entre surpreso e confuso, olhando para Samuel e observando pelo canto do olho os seus colegas “Supervisores de Vendas”, que se riam a bandeiras despregadas.Samuel, Diretor de Recursos Humanos (RH) da SpencerBell, achava-os um grupo simpático e considerava-os fundamentais para o sucesso da empresa e também do projeto de intervenção na cultura organizacional que estava a realizar. Eram doze e embora tivessem muito em comum, não podiam ser mais diferentes...Para ler mais


"Pulhice"

há 47 semanas

Não foi fácil a Norberto aceitar a proposta de admissão na Distrex. Tinha pela empresa a que estava vinculado a paixão típica do primeiro amor e nunca é fácil abandonar uma primeira paixão. Não sendo perfeita, essa empresa tinha-lhe proporcionado um conjunto de experiências muito enriquecedoras e uma evolução profissional fulgurante. Mas, ao fim de dez anos e com uma nova orientação estratégica com a qual não se identificava, sentia que estava na altura de “dar o salto” e conhecer novos amores.
O processo de recrutamento para a Distrex foi longo e . . . “estranho.
Para ler mais


Tóxico

há 47 semanas

Felix não sabia o que era, mas algo se estava a passar com a sua equipa e não era nada de bom. De há uns meses a esta parte, sentia as pessoas cada vez mais tensas, mais reativas e agressivas, menos proactivas e colaborantes e até menos alegres e comunicativas. A tensão sentia-se entre eles, mas também em relação a si. As disputas e os conflitos eram cada vez mais frequentes. A disponibilidade e entusiasmo por novas iniciativas desceu dramaticamente. Aquela não era a “sua equipa”! Decidiu investigar...Para ler mais


Employee delight Manager

há 49 semanas

Há muito que os Marketeers perceberam que o dinheiro investido em manter os clientes atuais é muito mais rentável, do que a mesma quantia investida na conquista de novos clientes. Compreenderam, também, que clientes felizes são mais abertos a inovações, mais disponíveis para recomendar, mais rentáveis e mais leais. Concluíram, ainda, que para ter clientes felizes e leais não basta qualidade elevada, preços baixos e / ou publicidade eficaz. Para que isso aconteça...Para ler mais


Stanton Chase HR Survey 2016 - Resultados

há 57 semanas

Resultados do inquérito HR Survey 2016 (HR-Survey-2016) recentemente efetuado aos gestores de equipas de Recursos Humanos (RH) do mercado Português sobre os principais desafios que enfrentam, as suas previsões de evolução e as suas principais áreas de preocupação e intervenção.

Esta primeira edição do “HR Survey” (realizamos há 5 anos um inquérito similar aos CEOs) decorreu no segundo trimestre do corrente ano, obtivemos um pouco mais de 300 respostas válidas, das quais é possível tirar algumas conclusões interessantes, que realçamos:

  • Os resultados dos “RHs” estão, em geral, muito alinhados com os dos CEOs, o que parece demonstrar alguma sintonia na análise das situações e nas soluções defendidas.
  • 53% dos gestores RH (49% no caso dos CEOs) consideram que a principal estratégia de negócio para o corrente ano é “Expansão” e 68% têm uma visão otimista (CEOs - 83%) da evolução dos seus negócios nos próximos dois anos.
  • As competências mais valorizadas na seleção são a orientação para clientes e resultados (62%), as técnicas (48%) e a capacidade de concretização (39%). No caso dos CEOs, para além da orientação para resultados e para clientes, surge a visão estratégica (35%)
  • Os fatores que mais podem contribuir para o sucesso profissional dum gestor de RH são a capacidade de liderança (76%), a capacidade de gestão (55%) e o reforço das competências de coaching e mentoring. Os CEOs, de forma mais pragmática, valorizam mais aspetos como a experiência internacional, o domínio das soft skills e a rede de contactos.
  • As principais dificuldades na gestão de pessoas são, para os gestores de RH, a criação duma cultura de negócio (48%), o alinhamento das pessoas com os objetivos organizacionais (48%) e a atração de talentos (40%). Para os CEOs as dificuldades são a atração dos talentos certos, o focus nos resultados e motivação das pessoas.
  • Os principais desafios que os profissionais de RH pensam vir a enfrentar são os novos modelos de trabalho (63%), a gestão de diferentes gerações (44%) e a escassez de talentos (38%).
  • Já as áreas em que se irão focar mais são o “assessment” / gestão interna de talentos (47%), a formação (47%) e o employer branding (35%).
  • 69% dos RHs defendem que a gestão do capital humano tem vindo a “ser cada vez mais importante” e 62 % defende que o gestor de RH Português tem um “bom” nível de competências (52% no caso dos CEOs / líderes executivos).
  • Sobre os aspetos mais fortes do gestor RH Português, as respostas são o domínio técnico (55%), a dedicação (48%) e a flexibilidade (41%), o que compara com 67% em dedicação, 63% em flexibilidade e 55% em resiliência no caso da opinião dos CEOs sobre os gestores nacionais.

 


Assédio e Psicoterror

há 60 semanas

O Assédio Moral voltou, por razões de política partidária, à ordem do dia.  O tema é tão antigo quanto as relações laborais, embora seja mais frequente em certo tipo de organizações e em períodos de “crise” financeira. Embora o assédio tenha habitualmente um cariz individual, defendo que é responsabilidade dos CEOs e dos Diretores de RH criar processos que previnam este tipo de situações, cujo impacto na imagem / credibilidade de uma organização pode ser demolidor...Para ler mais


“Dinheiro, prestígio ou propósito?”

há 65 semanas

Tal como acontece com os pais em relação à educação dos filhos, também os líderes têm permanentemente dúvidas sobre se estarão a fazer as coisas certas em relação a cada um dos seus colaboradores e à equipa em si. Se for este o seu caso, não se preocupe! Não só as suas dúvidas são naturais, como não existe uma receita infalível. Para saber mais


HR Survey 2016

há 65 semanas

A Stanton Chase está a realizar o HR Survey que visa conhecer a opinião dos profissionais de RH sobre o atual contexto económico - empresarial nacional, sobre as tendências e desafios do mercado de trabalho e sobre o estado da gestão de talentos em Portugal – com os consequentes desafios que se colocam a estes gestores e às suas organizações. Os resultados serão publicados no fim de Junho.


Da retenção à lealdade

há 70 semanas

Substituir um colaborador fica entre 50 a 250 % do seu encargo salarial anual, sem incluir custos como o do impacto negativo das demissões no moral da equipa, na perda de clientes, no conhecimento pela concorrência da estratégia da empresa, na perda de capital intelectual, etc. É por isso que a retenção é considerada o processo de gestão de Capital Humano que maior retorno do investimento traz para as empresas. Mas, neste âmbito é fundamental distinguir entre quem queremos ou não queremos reter, pois, como já escrevi noutras oportunidades, “pior que os que se demitem e saem, ... são os que se demitem e ficam!”. Costumo, aliás, dizer que a retenção é uma falácia porque, se existem colaboradores que nós queremos muito manter na empresa, também há outros que nós até pagamos para se irem embora. Retenção e lealdade são coisas distintas...Para ler mais

 


CEO Survey 2016

há 74 semanas

A Stanton Chase realizou recentemente (Fevereiro de 2016) o seu quinto inquérito aos CEOs, Diretores Gerais e Country Managers das empresas nacionais e internacionais presentes no nosso País, cujos resultados apresentamos no relatório (CEO-Survey-2016), bem como uma análise comparativa da evolução (Resultados_CEO_Survey_2011-2015), de algumas das principais questões  desde 2011. Estamos certos que encontrará algumas conclusões interessantes.

 


CEO Survey 2015

há 74 semanas

A Stanton Chase International, empresa de referência nas áreas do Executive Search & Talent Management, realiza pelo Quarto ano em Portugal o projeto CEO Survey, um trabalho já com tradição em muitos países em que a empresa está implantada. Este CEO Survey 2015, que decorreu entre os meses de Janeiro e Março, trouxe resultados interessantes, que aqui apresentamos consolidados, com vista a contribuir para um maior conhecimento sobre a realidade portuguesa, para líderes e gestores empresariais. Focámos as perspetivas sobre o mercado nacional e europeu e as intenções dos gestores relativamente às suas agendas estratégicas...CEO-Survey-2015


CEO Survey 2014

há 74 semanas

A Stanton Chase International, empresa de referência nas áreas do Executive Search & Talent Management, realiza pelo terceiro ano em Portugal o projecto CEO Survey, um trabalho já com tradição em muitos países em que a empresa está implantada. Este CEO Survey 2014, que decorreu entre os meses de Janeiro e Março, trouxe resultados interessantes, que aqui apresentamos consolidados, com vista a contribuir para um maior conhecimento sobre a realidade portuguesa, para líderes e gestores empresariais. CEO-Survey-2014

 


Revolta e impotência

há 75 semanas

Não pode ser, Jonas! - exclamou Otília – a Companhia de Seguros não lhe pode dar a alta do acidente de trabalho porque você continua a ter de usar muletas!
Mas, comecemos pelo princípio. Jonas trabalhava há uns anos na Unidade de Negócio (UN) de Geotecnia da Betionex, empresa de construção civil na qual a Otilia integrava a equipa de Recursos Humanos (RH). Uns meses antes ele tinha tido um acidente de trabalho estupido, como são a maioria dos acidentes. Estava em cima duma máquina de perfuração que se movimentou inesperadamente, provocando-lhe uma queda que, inicialmente pareceu pouco grave, mas que acabou por lhe afetar a coluna cervical, o que o fez perder o controlo dos membros inferiores..Para ler mais
Artigo de José Bancaleiro, Managing Partner - Stanton Chase Portugal

 


Gamification

há 77 semanas

Provavelmente, a palavra não lhe é estranha, mas não consegue definir com segurança o que significa! O conceito de “gamificação” (passarei a usar este nome) não é um conceito novo, mas ainda está em construção. É fruto da conjugação do vertiginoso crescimento dos jogos digitais, com a entrada no mercado de trabalho dos Millennials, grupo que se estima que sejam cerca de 50% do mercado em 2020.
O ambiente de “guerra pelo talento” que se tem vivido nas organizações, em particular nas que dependem das Tecnologias de Informação (e são cada vez mais!), aguçou a procura de soluções criativas e diferenciadoras. Sabendo que as novas gerações cresceram “agarradas” às consolas de jogos de computador, as empresas perceberam que a utilização de ferramentas que se fizessem parte do seu “meio natural” seria diferenciadora e vantajosa em termos de atração e retenção dos talentos, pelos quais competiam nos mercados... Para ler mais 
Artigo de José Bancaleiro, Managing Partner - Stanton Chase Portugal

 


Conferência "Inspiring Women"

há 81 semanas

A Stanton Chase Portugal, em parceria com a Soroptimist International, organizou no passado dia 22 de Janeiro, em Lisboa, a Conferência “Inspiring Women - From networking to success”.
Cerca de 80 quadros superiores de empresas, gestoras de RH, empreendedoras, docentes universitárias e outras interessadas participaram nesta partilha de boas práticas na diversidade de género nas organizações e de histórias inspiradoras assentes na liderança no feminino.

Com os testemunhos de Isabel Viegas (Banco Santander Totta), Tatiana Canas (Presidência do Conselho de Ministros), Teresa Lacerda (Womenwinwin.com), Cristina de Botton (Cozinha com Alma), Madalena Queirós (Diário Económico) e Vera Colaço (Manifesto Moda), foram abordadas as estratégias para superar discriminação de género, preconceitos e barreiras organizacionais que se colocam à progressão das mulheres no mundo do trabalho.

A Keynote Speaker, Kim Sawyer, atual Embaixatriz dos Estados Unidos da América em Portugal, que tem efetuado um vasto e meritório trabalho na capacitação de mulheres em papéis de liderança empresarial e empreendedorismo, mostrou o impacto positivo do seu projecto “Connect To Success”, baseado em programas de mentoring e consultoria.


http://media.umadesign.com/000066/conferencia__inspiring_women_2016_link.doc.pdf

Psicoterror

há 81 semanas

Aconteceu há um par de anos a um colega meu numa empresa que conheço bem. Quando ele regressou de férias, encontrou o gabinete fechado à chave e, sem qualquer explicação, foi obrigado a estar durante dias sem nada para fazer, sentado numa secretária limpa no meio da sala onde estava a sua equipa e exposto humilhatoriamente ao olhar dos restantes trabalhadores da organização. ... view article
http://media.umadesign.com/000066/artigassedmoral22jun07.pdf

Stanton Chase Named One of Europe’s Top Search Firms by ‘Supply Chain Movement’ Magazine

há 83 semanas

This is a distinct honor to have been selected by this prestigious publication,” said Juan D. Morales, Global Practice Leader of Stanton Chase’s Supply Chain, Logistics & Transportation practice group and Managing Director of the Miami office. “We have built a worldwide practice group that reflects the growing sophistication of this important industry sector. With a presence on every continent, Stanton Chase has the ability to identify outstanding candidates who can lead our clients to success.”

Stanton Chase, with 72 offices in 45 countries, was one of 15 search firms cited by the magazine.

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http://www.stantonchase.com/stanton-chase-named-one-of-europes-top-search-firms-by-supply-chain-movement-magazine/?utm_campaign=5645b7ee73a6a30acd103050&utm_content=569e981173a6a32a8b007a87&utm_medium=smarpshare&utm_source=facebook

Crescimento consolidado

há 84 semanas

Artigo Revista Executive Search "Crescimento consolidado" A Stanton Chase é uma das dez maiores empresas do mundo na área de executive search. Está presente em 47 países com perto de 80 escritórios, um dos quais em Lisboa,desde 2010, e no Porto, desde 2014, onde actua também nas áreas de Executive Coaching e Talent Management. view article
http://media.umadesign.com/000066/cad_execuitve_search_-_stanton.pdf

Conferência - "Comunicação Interna"

há 85 semanas

Os processos de comunicação interna, formais ou informais, são críticos para qualquer organização empresarial. Da sua eficácia dependem dimensões como a ligação da estratégia à acção, o nível de colaboração inter-áreas e o engagement das diversas equipas, na prossecução dos objectivos globais. Inscrições:lisbon@stantonchase.com view article

TRM - Talent Relationship Managent

há 85 semanas

TRM – Talent Relationship Management

 

Uma das ideias que me ficou do meu MBA em Marketing foi a que um “Dollar” investido na satisfação e fidelização dos actuais clientes tem um retorno muito superior ao mesmo “Dollar” investido na conquista de novos clientes. No mesmo alinhamento, mais tarde concluí que o investimento feito na motivação e retenção dos actuais colaboradores é bastante mais rentável que igual investimento feito na atracção de novos colaboradores.

Em matéria de gestão de Capital Humano, investimento é dinheiro, tempo, e emoção.

Dinheiro, porque as pessoas não são “comodities”. Não podemos passar a vida a afirmar que as pessoas são o activo mais importante duma organização (o que é verdade) e depois quando chegamos ao momento de concretizar essa afirmação em termos de salário, formação, etc., esquecer por completo o que acabámos de afirmar.

Tempo, porque as pessoas necessitam de dedicação. Mas gestão de pessoas é diferente de gestão de pessoal. Gestão de pessoal é definir escalas, controlar ausências, marcar férias, processar o pagamento de horas extraordinárias etc. Gestão de pessoas é acolher no dia da admissão, apoiar numa dificuldade, reconhecer um bom trabalho, envolver num projeto, sugerir uma área de melhoria, entre outras.

Emoção, porque, como as recentes teorias da inteligência emocional vieram reforçar, as acções das pessoas são essencialmente determinadas pelas suas emoções. Cada pessoa e carrega consigo um acervo de experiências e vivências que o tornam num ser único e com necessidades únicas. Colocar emoção no relacionamento com as pessoas é, pois, fundamental para que elas retribuam dando toda a sua energia e criatividade.

Regressando à relação Marketing e Recursos Humanos. Há muito que os profissionais de Marketing perceberam a enorme importância de ter sistemas integrados que lhes permitam comunicar e gerir os seus clientes, os vulgarmente denominados sistemas de CRM – Customer Relationship Management. Da mesma forma, surgiu nos últimos anos o TRM – Talent Relationship Management, destinado a ajudar as organizações gerir a relação com os seus colaboradores e futuros colaboradores.

De facto, o momento em que identificamos um talento (seja ele interno ou externo) muitas vezes não coincide com o momento em que necessitamos dele. Um programa de Talent Relationship Management assenta sobre uma base de dados de pessoas (internas e externas) com diversos tipos de talentos que vai sendo proactivamente alimentada e administrada ao longo da vida profissional dessas pessoas e que permite a essa organização ter acesso aos talentos que necessita no momento em que deles necessita.

Estes sistemas integrados deverão ter a facilidade de se interligar com os outros sistemas internos de RH (Intranet, Gestão de Desempenho, HR Analytics, etc.) e principalmente de se integrar com um sistema de recrutamento electrónico (e-recruitment), isto é, com sistemas que usam as tecnologias de Informação, especialmente a internet, para acelerar e melhorar o processo de recrutamento e selecção, desde a formalização interna do processo, passando pelo anúncio da vaga, o “interface” da relação com candidatos, o escrutínio de candidaturas, até ao processo de admissão e integração.

Trata-se, de facto, dum conceito inovador, actualmente apenas aplicado nas organizações com uma gestão de Activos Humanos mais estratégica e clarividente, mas, estamos certos, que dentro de alguns anos será uma prática comum no universo organizacional.

Sintra, 3 de Maio de 2009

José Bancaleiro

Stanton Chase – Managing Partner

 

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"Aptidões e Atitudes”

há 87 semanas

“Aptidões e Atitudes”

“É uma questão de atitude” é daquelas afirmações que todos usamos, sabemos o que queremos dizer, mas, na verdade, se questionados, muitos de nós não conseguimos definir de forma concreta ao que nos referimos. 

Para a psicologia, a atitude é uma predisposição para responder de maneira favorável ou desfavorável a objetos, pessoas e conceitos (Allport), originando convicções e sentimentos de atração ou de rejeição a seu respeito e contribuindo para determinar os seus comportamentos em relação a eles. Quando essas “tendências” se tornam estáveis e consistentes podem consolidar traços de caracter.

A atitude é uma norma do procedimento e explica a assunção de um determinado comportamento. É a concretização de uma intenção ou propósito, determinando a vida anímica de cada pessoa.

É porque são as atitudes que determinam os comportamentos, que nós as valorizamos tanto (mesmo que inconscientemente) e que elas são tão importantes no seio do comportamento organizacional. É ao nível das atitudes que deveremos atuar para obter modificações continuadas do comportamento humano, nomeadamente, quanto ao trabalho. A motivação é uma consequência da atitude.

Aptidão é, por sua vez, o potencial duma pessoa para aprender e adquirir novas habilidades e competências, que vai desenvolvendo e aprimorando à medida que as vai praticando.

As competências são adquiridas externamente. As atitudes vêm de dentro de cada pessoa, sendo sempre auto originadas. As aptidões determinam o que estamos aptos a fazer. As atitudes determinam o grau de empenho que colocamos na execução. As aptidões são fáceis e rápidas de treinar. As atitudes (predisposições) são difíceis e demoradas de influenciar.

A mudança de atitude é sempre uma auto mudança. Um bom líder pode, por exemplo, criar todas as condições para um colaborador se motivar, mas, em ultima instância, é ele que voluntariamente se motiva ou não. Neste enquadramento, não há soluções seguras, mas, investir no alinhamento dos interesses pessoa com os da organização parece ser a forma mais eficaz de mudar de atitudes e, consequentemente, comportamentos.

É a atitude que determina a performance!

Sintra, 2 de Dezembro de 2015

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase – Your Leadership Partner

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“Crise e Psicoterror”

há 114 semanas

Este fenómeno é denominado assédio moral (expressão legal), terror psicológico, psicoterror e “mobbing” (to mob significa em Inglês agredir com violência) pode ser sinteticamente definido como violência moral ou psicológica exercida em contexto organizacional, através de actos, atitudes ou comportamentos de violência moral ou psíquica, protagonizados por superiores hierárquicos, colegas ou subordinados, repetidos ao longo do tempo e que levam à degradação do exercício do trabalho em condições dignas, atingindo, desta forma, a dignidade da pessoa e resultando em humilhação e sofrimento. view article

“Não tenho tempo”

há 116 semanas

Era uma vez um garboso cavaleiro que numa manhã ensolarada passeava o seu cavalo num belo bosque quando deparou com um lenhador que esforçadamente cortava uma árvore com uma serra. Curioso, o passeante aproximou-se do lenhador e reparou que ele estava com muitas dificuldades em executar o seu trabalho, porque a serra estava visivelmente pouco afiada. Tentando ajudar, o cavaleiro disse ao lenhador – “Já reparou que a sua serra está pouco afiada, o que o obriga a trabalhar mais e atrasa a conclusão da sua obra?” – sugerindo, de seguida – “Porque não pára um pouco e a vai afiar?” O lenhador, sem largar o que estava a fazer, respondeu-lhe polidamente – “Sim, eu sei, mas não tenho tempo. Bem vê que estou muito ocupado”. view article

“Discriminidade”

há 119 semanas

O etarismo (discriminação pela idade) é a forma mais comum e frequente de discriminação. É tão habitual que não só passa muitas vezes despercebida, como a aceitamos tácita e pacificamente, confundindo-a com falta de educação ou achando-a justificada por razões culturais ou económicas. No entanto, como todas as formas de discriminação, ela afeta negativa e injustificadamente os direitos de cidadania das pessoas, podendo levá-las ao isolamento e à exclusão. O problema não é a falta de leis. É sim a falta de consciência cívica e de educação. Cada um deverá assumir as suas obrigações. Aos professores compete-lhes educar as atuais e futuras gerações. Aos gestores de RH cabe-lhes criar uma cultura de “compliance” e não discriminação. À Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT) compete fiscalizar o cumprimento das leis. view article
http://issuu.com/revista_pec/docs/revista_p_c_maio_2015

“Como entrevistar o seu entrevistador”

há 121 semanas

Uma entrevista é uma espécie de prova profissional, na qual uma pessoa (o entrevistador) tem poucos minutos para concluir se a outra pessoa (o entrevistado) é, de entre os diversos candidatos, a que melhor se poderá adaptar a um determinado posto de trabalho. É, por isso, um momento determinante para os objectivos dos dois intervenientes.

Ao entrevistador exige uma ideia muito clara do perfil desejado, fortes competências técnicas de avaliação de candidatos, para além duma enorme concentração e perspicácia. É um papel exigente porque o entrevistador tem de atuar, em simultâneo, em dois níveis. Um de ligação emocional, que facilite a abertura e a comunicação com o interlocutor e outro de observador racional, que detete, registe e interprete as suas diferentes reações.

Ao entrevistado requere boa preparação, elevada concentração, focalização no essencial e a inteligência (intelectual e emocional) e subtileza necessárias para conduzir a entrevista para os seus objectivos.

Não há fórmulas infalíveis para que um entrevistado faça uma boa entrevista, mas estar consciente de alguns aspetos pode ajudar muito. Aqui ficam dez (haverá certamente muitos outras) sugestões que poderão ajudá-lo na nobre arte de ser entrevistado.

1 – Preparação nunca é de mais.

O sucesso duma entrevista começa na sua preparação. O investimento (tempo e energia) feito na recolha do máximo de informação sobre o perfil da função (competências críticas, reporte, posição hierárquica, etc.), sobre a empresa (negócio, estrutura, cultura, pessoas chave etc.) e, se possível, sobre quem o irá entrevistar (formação, experiência e vivências, pontos em comum, etc.), será, certamente, muito útil para adaptar o seu discurso aos requisitos da empresa, podendo marcar a diferença em relação a outros concorrentes.

Tenha cuidado com as fontes de informação. Os sítios estão muitas vezes desatualizados e por isso convém confirmar a informação, especialmente a mais sensível. Por outro lado, mesmo que instado a dizer o que sabe sobre a organização, nunca refira os aspetos “negativos”. Podem até ser públicos, mas ninguém gosta de os ver salientados por estranhos.

2 – Ensaie o seu “elevator pitch”

Uma entrevista é um (ou antes, dois) acto de sedução. É por isso que a estratégia base duma boa entrevista deverá ser levá-la para as áreas que nos permitam demonstrar as nossas vantagens em áreas que dominamos e que possam interessar à organização.

Uma forma eficaz de o fazer é ter o seu “elevator pitch” bem definido e bem ensaiado. O “pitch” é um discurso sintético (não mais de dois minutos), claro, apelativo e que seja capaz de transmitir ao seu entrevistador quem você é e qual é o seu valor potencial para a organização.

Não há entrevista, em que o entrevistador não peça ao entrevistado para falar um pouco dele. A maioria dos entrevistados não aproveita devidamente esta “deixa” para, através dum discurso eficaz, realçar os aspetos que poderão ser determinantes na decisão de contratação.

Incentivo-o, por isso a investir tempo, energia e criatividade na elaboração do seu “pitch” e a ensaiá-lo de modo a que ele saia fluente e convincente, mas sem parecer “decorado”. Pode ser útil filmar-se para corrigir os erros que, doutra forma, não se aperceberia. Por último, à medida que o for usando, vá obtendo feedback e vá introduzindo melhorias.

3 – Chegar com tempo

Chegar com tempo ao local da entrevista tem várias vantagens. (i) Evita os riscos dum eventual atraso, (ii) permite observar o ambiente, ver os produtos expostos e recolher informações úteis nas revistas internas das empresas que normalmente se encontram nas zonas de espera e (iii) ajuda a preparar-se mentalmente, com calma, para a entrevista. Chegar atrasado, para além da tensão que provoca em si, é um sinal avaliado negativamente pelas empresas e que implica começar a entrevista a recuperar desse mau sinal.

4 – Até aos lavar dos cestos . . .

Uma entrevista começa desde que cruza a porta da empresa e dura até que o trazem à saída. Tenha especial cuidado com a sua postura e atividade na sala de espera. A maneira como interage com outras pessoas, o que faz durante esse tempo, os telefonemas que recebe, a forma como se despede, tudo isso está a ser observado.

5 – Tudo conta

Como disse, para um entrevistador o tempo é curto, a selecção tem que ser feita e por isso tudo conta. A forma de vestir, os adereços (gravata, brincos, tatuagens, piercings), a forma de cumprimentar, a expressão corporal, o sorriso, o tipo de linguagem, tudo contribui ou prejudica o seu objectivo.

Apresentar-se (forma de vestir e não só) muito formal para uma vaga que exige descontracção ou demasiadamente informal para uma função que exige alguma formalidade, pode ser o princípio de uma experiência com um mau resultado. Na entrevista pode recuperar o mau início, mas exigirá um esforço adicional.

6 – Esteja disponível

As organizações têm objectivos cada vez mais exigentes e que sabem que só podem ser atingidos através de pessoas. Pretendem, por isso, pessoas que mostrem uma disponibilidade tão ampla quanto possível para os atingir. Candidato que mostre alguma falta de disponibilidade ainda durante a entrevista, leva-as a pensar “se agora é assim, o que será quando já estiver admitido”.

7 – Aquela vaga é uma honra

Um erro sem reparação é hesitar (mesmo que justamente) sobre o interesse da função ou sobre o prestígio daquela organização. Acredite, mostrar dúvidas nestes momentos, equivale a ser automaticamente excluído da lista de potenciais admitidos.

 Durante uma entrevista não devemos demonstrar dúvidas. Pelo contrário, devemos realçar o nosso interesse na função e destacar o nosso empenho e ingressar naquela organização. Só quando temos a certeza que a vaga não é mesmo a adequada aos nossos objectivos é que devemos explicar de forma lógica e polida que aquela não é a vaga certa. Mesmo assim convém que isso seja feito sem ferir susceptibilidades. Nunca se sabe se não voltaremos a ter oportunidades nessa organização.  

8 – Atenção às “soft skills”

As competências hard estão retratadas no seu CV. Sobre elas há poucas dúvidas. Quando um entrevistador lhe faz perguntas sobre uma determinada experiência no passado, mais do que saber que tipo de competências hard utilizou, ele procurará avaliar as suas competências soft. Como se relacionou com o cliente, como resolveu problemas com outros departamentos, como geriu ou trabalhou em equipa, como reagiu às “contrariedades”, etc.

9 - Não seja queixinhas

Não há empresas perfeitas. Mesmo que umas sejam piores que as outras, numa entrevista deverá evitar realçar esses aspectos negativos do anterior empregador. Os entrevistadores habitualmente consideram isso como um sinal negativo, ligando-o consciente ou inconscientemente, a falta de adaptação, ingratidão, deslealdade e, em último grau, a “ressabiamento”. Não necessita de o fazer. Prepare e aproveite a resposta ao tipo de pergunta comum “Porque saiu (ou pretende sair) do seu antigo empregador?” para marcar pontos a seu favor.

10 – Cuidados com as suas perguntas

As perguntas finais dum entrevistado a um entrevistador transmitem muito sobre os seus objectivos e sobre as preocupações que vão na alma. Fazer perguntas detalhadas sobre condições salariais, horários, frequência de viagens, de deslocações etc.  são normalmente uma má opção. Primeiro, porque receberá apenas respostas redondas e politicas e, segundo, porque podeá dar indícios sobre potenciais problemas com que a empresa poderá vir a confrontar-se na altura da negociação ou após a admissão. O mais conveniente é fazer perguntas sobre as fases e tempo do projecto, sobre a evolução futura da função, etc.  Se for a pessoa seleccionada, terá muito tempo para colocar e debater todos esses temas.

Se uma entrevista pode ser a chave para uma oportunidade profissional a que aspira, então invista tempo, energia e emoção na sua preparação e verá que tem retorno. Neste campo, como em muitos outros da nossa vida, não há milagres, há investimento.

 

Sintra, 24 de Abril de 2015

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

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Da Estratégia à Acção: como manter o rumo definido

há 122 semanas

Da Estratégia à Acção: como manter o rumo definido?

 “To see far is one thing, going there is another.”

Constantin Brancusi

Em tempos de turbulência e imprevisibilidade, com mudanças sociais, culturais e tecnológicas aceleradas, pode parecer um contrassenso falar de “formulação estratégica”, “planeamento” ou “rumo”. Muita da literatura de gestão dos últimos anos parece fazer da adaptabilidade e da orientação à mudança as “poções mágicas” necessárias e suficientes para o sucesso empresarial.

Nada de mais errado. Se, efetivamente, já não é realista nem exequível ter planeamentos rígidos a 5 anos, não é igualmente sensato navegar à vista, reagindo com tacticismos semestrais à evolução do mercado, dos produtos, da concorrência e das tecnologias. Não devemos, pois, ceder à tentação de passar de um extremo para o outro. Ainda na década de 90, Henry Mintzberg decretava a obsolescência do dito planeamento estratégico, focado no rigor da análise e dos cronogramas, mas contrapunha, sensatamente, a importância do pensamento estratégico, mais focado na criatividade, na inovação e na intuição – que, em suma, sintetizasse e aproveitasse os fragmentos de informação obtidos do nosso contexto concorrencial.

Como tal, hoje como no passado e (estou certo) em qualquer futuro longínquo, será sempre necessário formular uma estratégia balizada pela missão e visão da organização e alicerçada em objetivos intercalares e finais. E, naturalmente, que esta estratégia seja gizada em função de uma análise inteligente, com base em conhecimento histórico e cenários prospetivos. Quer utilizemos as conhecidas análises SWOT, os modelos das forças de Porter ou mapas percetuais de posicionamento, é importante que balizemos decisões estratégicas em algo “factual”, que assegure coerência e congruência do rumo que decidimos.

Mas, como a maioria dos gestores empresariais pode comprovar, o aspeto mais complexo e decisivo para o sucesso não é conceber ou formular uma estratégia: é executar uma estratégia!

Larry Bossidy, ex-CEO da Allied Signal, dizia que, na maioria das vezes, as estratégias falham não por estarem erradas mas porque não são bem executadas. O atual chairman do JPMorgan Chase, Jamie Dimon, foi ainda mais taxativo ao declarar numa ocasião que “preferia sempre ter uma execução de grande nível e uma estratégia de segunda categoria do que, pelo contrário, ter ideias brilhantes mas uma gestão medíocre”. Como se deduz facilmente destas perspetivas, o capital humano, os modelos de organização e os processos de gestão estratégica são os fatores críticos de sucesso.

Um bom modelo estratégico deve ser composto por objetivos globais coerentes, alinhado de modo a que todos os colaboradores/ equipas de uma organização estejam focalizados em esforços conjuntos e metas comuns. É indispensável que defina com clareza as linhas estratégicas (o quê, onde, com que vantagens competitivas), concretize o seu desdobramento “em cascata”, pela organização, e contenha m conjunto de métricas para uma avaliação objetiva e eficaz do desempenho de cada “célula” da Organização e das respetivas iniciativas. Convém, igualmente, que apresente com clareza as relações causa-efeito e a interligação entre áreas funcionais/ unidades de negócio, numa ótica de “mapa estratégico”. Em síntese, que consiga alinhar a Estratégia com a Execução através de um sistema integrado de monitorização, por todos assumido e utilizado.

Em termos de processo, convém encarar a gestão estratégica-operacional como um ciclo, composto por várias fases: 1) Definir opções estratégicas, 2) alinhar a organização através de objetivos, 3) estabelecer compromissos (com as respetivas orçamentação e afetação de recursos), 4) medir a performance 5) analisar tendências e consolidar conclusões (numa ótica de accountability), 7) gerar feedback e reporting em tempo útil, com vista a permitir 8) realinhar com novas ações/ iniciativas.

Para termos um Capital Humano preparado para responder aos desafios da implementação estratégica, é necessária uma cultura de transparência na informação, auto-suficiência na análise da performance e na gestão de risco e um nível de autonomia razoável na tomada de decisão. Tal materializa-se em processos regulares e eficazes de comunicação interna, que capacitem os líderes nos vários patamares hierárquicos a tomar decisões e a apoiar a suas equipas a realinharem as suas ações. E que permitam, numa ótica top-down e numa ótica bottom-up a circulação célere de informação que se transforme em conhecimento útil para os referidos processos de decisão. Apenas assim, deixaremos de ter os cenários ainda frequentes de as cúpulas da gestão desconhecerem o que se passa realmente nas operações ou estas últimas não conhecerem, verdadeiramente, os propósitos e estratégias de quem gere no topo.

Que competências são necessárias? De uma forma transversal a uma organização, competências de comunicação estratégica, análise de performance, análise e gestão do risco, tomada de decisão e…muita resiliência. E, claro, liderança e orientação a resultados, para garantir focalização no objetivo e no rumo desenhado. Quando estamos conscientes do que queremos, o segredo do sucesso resume-se frequentemente na expressão anglo-saxónica “hang on and stick to the plan!”

Carlos Sezões

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“Profissão: Gestor de Ativos Humanos”

há 123 semanas

Há “estórias” que nunca esquecemos! Foi contada por um Advogado “sénior” numa palestra na Ordem dos Advogados quando, há incontáveis anos atrás, eu me encontrava a fazer o estágio de preparação para exercer aquela profissão. Contou ele, para exemplificar deontologia profissional, o caso dum Advogado que, estando mandatado para defender um cliente num pleito judicial, recebeu do seu colega que defendia a parte contrária, uma carta na qual o seu colega transmitia ao cliente a estratégia que iria usar para o defender em tribunal. Era evidente que o outro Advogado colocara, por engano, a carta destinada ao respetivo cliente num sobrescrito com a morada do Advogado da parte opositora. Perante tal situação, o Advogado que recebeu a missiva enganada destruiu-a, informando o seu cliente e o colega que, por razões de ética e deontologia profissional, não poderia continuar naquele litígio.

Recordo ainda hoje o orgulho que senti em poder vir a exercer uma função na qual os seus profissionais se pautam por elevados e rigorosos princípios de ética profissional. Uma profissão que é capaz de colocar a ética e o respeito pelo seu ofício acima de interesses comerciais e individuais, gera nos seus membros um forte sentimento orgulho e de coesão interna, ao mesmo tempo que a eleva aos olhos da sociedade em geral.

Quem me conhece sabe que eu tenho muito orgulho na minha profissão de Gestor de Recursos Humanos e que, desde sempre defendi o seu exercício com ética e com nobreza. Penso que a Gestão de Recursos Humanos, enquanto com profissão, será tanto mais forte e mais prestigiada quanto mais os seus profissionais tiverem orgulho em a exercer e para isso o respeito pela ética e pela deontologia profissional são absolutamente determinantes.

De fato, se a ética profissional (ética geral aplicada no campo das atividades profissionais) é importante no exercício de qualquer função, para os gestores de Ativos Humanos ela é duplamente determinante. Primeiro, porque sendo eles os principais atores na regulação da ligação entre empregadores e empregados, cabe-lhes a eles não só promover a ética nessas relações, mas também ser um exemplo neste campo. A imitação é a mais genuína forma de aprendizagem e por isso as pessoas fazem o que vêm os seus líderes fazer e não o que os ouvem dizer.

Segundo, porque considero que num mundo crescentemente competitivo e marcado pela omnipresença da comunicação, a ética deixou de ser uma mera retórica e tornou-se numa questão de sobrevivência para qualquer organização. Construir uma imagem é um processo longo e difícil. Destruí-la demora apenas o tempo de um pequeno deslize. A ética tem vindo a transformar-se numa espécie de consciência organizacional, que tem de estar completamente incrustada na sua cultura. Só assim a ética pode estar presente em tudo o que a organização faz e se pode manter de forma perene.

Ora a cultura organizacional é uma das mais importantes ferramentas de gestão de Ativos Humanos, cabendo-nos a nós, como o grupo profissional, dinamizar, desenvolver e proteger a ética das nossas organizações. Para isso temos de a gerir de forma profissional, integrada e usando diferentes vetores.

 

Isto impõe que os profissionais de Recursos Humanos atuem sempre duma forma irrepreensivelmente ética nas suas relações com acionistas, colaboradores, fornecedores e também com outros colegas, colocando-a acima dos seus interesses pessoais. Complementarmente, deverão, também, assumir, sem receios nem desculpas, o seu papel de guardiões da ética na sua organização, não cedendo nem transigindo nesta matéria. Entre outros, fazem parte da conduta profissional do profissional de RH ético comportamentos como velar pelo cumprimento rigoroso da lei, combater todas as formas de discriminação, defender valores como o respeito pela diferença, a integridade e a transparência, respeitar e apoiar os seus colegas de profissão.

Não há empresas éticas sem profissionais de Recursos Humanos éticos!

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

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“Pessoas: Custo ou Investimento?”

há 124 semanas

Tempos exigentes

Mais do que em qualquer outra época da história do nosso país, os Gestores de Ativos Humanos, têm alertado para o fato da verdadeira riqueza das nações não estar na dimensão, centralidade geográfica ou recursos geológicos que existem no seu subsolo, mas sim no conhecimento, cultura e capacidade de realização das suas pessoas. Contrariamente ao que muitos “tudólogos” propalam, os países com maiores índices de riqueza, desenvolvimento e felicidade não são os que possuem as chamadas riquezas naturais, mais sim os que tiveram a capacidade de criar uma sociedade justa, que valoriza, aproveita e desenvolve a energia e criatividade das pessoas. Os recursos geológicos esgotam-se ou tornam-se dispensáveis, As pessoas adaptam-se e criam novas formas de riqueza. É por isso que países como a Dinamarca e a Finlândia são países ricos e felizes e outros conhecidos pela sua extensão e riqueza mineral continuam atrasados e infelizes.

É, por isso, que um dos maiores riscos para o futuro do nosso país (que se poderá transformar num drama), provocado pelo período de “depressão” que temos vivido, é o fato de muitos jovens em quem o Estado investiu fortemente e que possuem um elevado potencial de contribuição, se verem compelidos a procurar oportunidades profissionais no estrangeiro.

Chamamos-lhe risco (futuro) e não drama (atual), porque o mundo em que estes jovens vão viver é muito diferente daquele em que muitos de nós vivemos. A globalização veio para ficar e seguramente terá um impacto crescente na vida das pessoas, das organizações, das cidades e dos países. As Organizações, por exemplo, há muito que perceberam que o mundo é global em todos os aspetos, nomeadamente na atração de talentos, razão pela qual há muitos anos que se “importam” engenheiros informáticos da India para os Estados Unidos, Médicos de Cuba para Portugal ou Engenheiros Civis de Portugal para o Brasil.

Contudo, o conceito de emigração que existia nos anos vinte do século passado para o Brasil, nos anos sessenta para França ou mesmo nos anos noventa para a Suíça está completamente ultrapassado. O que se passa (desejo eu) com estes jovens qualificados não cabe no conceito de emigração, mas sim no conceito de mobilidade. O jovem engenheiro do Porto que vai trabalhar para uma “software house” em Munique, mesmo que leve a sua família, sente que aquela “deslocalização” é temporária, antevendo que alguns anos depois poderá estar a trabalhar em Barcelona, Xangai ou . . . Lisboa.

O grande risco que as nossas cidades e que o nosso país correm, não é o de deixarem sair estas pessoas. Elas poderão ir e voltar mais fortes e mais preparadas. O drama existirá se não conseguirmos criar condições económicas e sociais (bem estar) concorrenciais com outras cidades e, em face disso, não os conseguirmos atrair de volta.

As empresas foram pioneiras em estratégias de atração de talentos, algumas das quais foram seguidas e adaptadas por algumas cidades. Percebendo que pessoas competentes e motivadas são o principal fator de sucesso, as melhores empresas investiram na criação duma marca de empregador (employer branding) atraente para quem querem contratar, estruturando formas de compensação justas e adaptadas aos diferentes segmentos de colaboradores e promovendo culturas de trabalho (estilo de liderança, flexibilidade de horários, equipas, ambiente, etc.) que lhe permitam não só atrair, mas também desenvolver e reter os melhores talentos.

Foi neste alinhamento que nos últimos anos surgiram as denominadas "cidades criativas", (conceito de Richard Florida) as quais apostam deliberadamente na capacidade de atrair empresas e pessoas criativas e inovadoras, assente na criação dum conjunto de condições ambientais que passam por três T's: Talento, Tolerância e Tecnologia. Estas cidades conseguem atrair uma população diversa e com um elevado nível de qualificação através do investimento em boas escolas, duma intensa dinâmica cultural, duma grande qualidade de vida e de excelentes infraestruturas tecnológicas. Esta “comunidade diversa” retribui com a sua energia e a sua capacidade de inovação, tornando nestas cidades ainda mais prósperas e atrativas.

Em geral, as cidades Portuguesas têm excelentes condições humanas e naturais para se tornarem em cidades atraentes para Portugueses e Estrangeiros. Para isso é fundamental definir estratégias e reforçar o investimento na criação de condições para que, de forma sustentada, respeitem e valorizem as pessoas, individual e coletivamente. Elas são a grande riqueza que Portugal tem.

Ativos Humanos

Se existe no léxico da gestão frase que qualquer CEO, Diretor ou Empresário profira pelo menos uma vez por ano.é “o ativo mais importante desta empresa são as nossas pessoas!”. Quanto mais não seja, no discurso do jantar de Natal, aí está o “Chefe” a proclama-la pública e solenemente.

Trata-se duma frase que considero paradoxal, porque, na grande maioria dos casos, é proferida com convicção e honestidade. De fato, o Gestor que a pronúncia reconhece que, mais do que os equipamentos, o financiamento ou as tecnologias, foi o empenho, energia e criatividade da equipa que, verdadeiramente, foi “trigger” do sucesso alcançado. É, simultaneamente, uma frase absolutamente verdadeira. Nos dias que correm até os mais empedernidos financeiros tiveram que se render à importância determinante que o fator humano tem nos resultados de qualquer projeto empresarial.

Contudo, apesar destas duas características, esta frase é na maioria dos casos uma enorme falácia, por duas razões. A primeira é que, apesar da solenidade e (em muitos casos) a convicção desta afirmação, a larga maioria dos seus proclamadores não passa das palavras aos atos. Como se dizia numa empresa em que trabalhei “They don’t walk the talk”.

De facto, são inúmeros os casos, em Portugal e no estrangeiro, em empresas nacionais e multinacionais e em empresas de sectores tradicionais ou de setores de ponta, em que, mesmo sem se aperceberem, os gestores decidem com grande facilidade enormes investimentos em novas instalações, equipamentos ou software, mas cortam, adiam ou discutem arduamente um pequeno aumento nos “custos” salariais, no orçamento para formação ou no prémio de produtividade. Se, como os seus gestores defenderam noutros fóruns, as pessoas são o fator critico de sucesso das suas organizações, então, algo de muito contraditório se passa nas prioridades destes gestores.

A segunda é que nem todas as pessoas que trabalham numa organização são um ativo. Alguns são apenas um passivo! Verdadeiramente “o ativo mais importante” são apenas os colaboradores competentes, motivados e focalizados.

De facto:

O que levará pequenos e grandes Empresários e Gestores, que até reconhecem por palavras a importância crítica das pessoas em qualquer negócio, a estar disponíveis para gastar, sem um momento de hesitação, milhares de euros em instalações e equipamentos e depois a discutir ao cêntimo qualquer verba a despender com Pessoas?

Estou convencido que a maioria dos gestores e empresários comunga, mesmo que subconscientemente, duma crença profunda que as instalações, equipamentos e softwares são um investimento (que dará um retorno) e que as pessoas são um custo obrigatório, do qual não retiram nenhum benefício. Nada mais errado! Um gestor que pare um minuto para meditar sobre a sua experiência passada, concluirá que, nos dias que correm, encontrar instalações, equipamentos e até o dinheiro para os pagar é fácil. Difícil é ter uma boa ideia e depois encontrar, atrair, motivar e reter as Pessoas certas para a porem em prática.

A gestão de pessoas deverá ser feita como um investimento, do qual se deverá esperar um retorno adequado. Só que nesta, como em várias outras matérias, investimento é dinheiro, porque pessoas não são “commodities”. As pessoas têm competências diferentes e dão contribuições diferentes. Não podemos esperar pagar a um Engenheiro experiente, com certificações exigentes e com um experiências comprovadas, o mesmo nível salarial que pagamos a um pessoa que não possua o mesmo tipo de formação, certificações e experiências.

Mas no que se refere a pessoas, investimento não é apenas (nem é principalmente) dinheiro. O principal investimento que se pode fazer nas pessoas, individual e coletivamente, é principalmente tempo e emoção. De fato, existindo justiça e equidade salarial, o que fará verdadeiramente a diferença na gestão das pessoas é o tempo e a emoção que os líderes dedicam às suas pessoas. Quanto menos se investe em tempo e emoção mais se terá de investir em dinheiro.

Defendo há muito que a principal função dum gestor é atingir resultados organizacionais através da coordenação e potenciação de esforços individuais, isto é, a tarefa essencial dum gestor é influenciar positivamente os desempenhos dos membros da sua equipa. No entanto, estudos efetuados ao longo de muitos anos e em diversos tipos de organizações, provam que apenas uma pequena parte do tempo dos gestores é utilizada em atividades de apoio e orientação das suas pessoas.

Convém, contudo, salientar que o que verdadeiramente tem impacto na motivação e consequente empenho dos colaboradores não é apenas o tempo dedicado, mas o tempo e a emoção que o líder coloca na relação com as suas pessoas. É esta diferença que permite distinguir a gestão de “Pessoas” da gestão de “Pessoal”.

Gestão de Pessoal é o tempo dedicado a tarefas como a definição de horários, controlo de ausências, marcação de férias, administração de prémios, marcação de cursos, entrevistas de recrutamento, etc. Gestão de Pessoas são tarefas simples mas que implicam ligação emocional, como sejam acolher o colaborador no primeiro dia, apoiá-lo numa dificuldade, perguntar e ouvir verdadeiramente a sua opinião, dar feedback sobre um tema, reconhecer um bom trabalho, celebrar uma vitória, etc.

Talentos

Em tempos como os que vivemos, as pessoas tornaram-se num fator ainda mais decisivo. Em ambientes crescentemente competitivos, com margens cada vez são mais apertadas e nos quais é cada vez é mais difícil motivar as pessoas, o sucesso exige doses acrescidas de energia e criatividade. Este ambiente (comum a quase todos os setores) torna-se ainda mais dramático quando essas organizações atravessam períodos de crise ou processos de mudança ou como fusões ou aquisições, diversificação dos negócios, internacionalização, “downsizing” ou “turnarounds”, entre outros.

Se alguma coisa se aprendeu nos últimos anos, é que num ambiente crescente e dramaticamente competitivo como aquele em que vivemos, apenas sobrevivem as organizações que possuam equipas competentes, motivadas, alinhadas com os valores e focalizadas nos objetivos e com capacidade de realização, isto é, equipas talentosas.

Mas o que é isto de talento? È uma pergunta pertinente e com uma resposta difícil. Talento é uma daquelas coisas que temos dificuldade em definir, mas que reconhecemos de imediato quando o encontramos.

Gosto mais de falar em talentos do que em talento. O talento tem sempre de ser avaliado em relação a um objetivo ou atividade em concreto. Temos pessoas muito talentosas para o desporto, mas que por muito que tentem não conseguem tocar uma musica num piano. Quando em muitas organizações se fala em talento, dá a ideia que nos referimos a meia dúzia de “iluminados” que possuem o dom divino do talento e todos os outros são deserdados dessa benesse. Ora isto não é verdade. Aquele grupo pode ser talentoso para um determinado fim, mas outras pessoas possuem talento para outros fins, igualmente relevantes. A expressão Gestão de talento é exclusiva. Uns são talentosos e os outros não. Gestão de talentos é inclusiva. Existem vários tipos de talento e todos são necessários para o sucesso do projeto. 

Por outro lado, tal como se existir um jogador mais fraco numa equipa de voleibol, é para aí que os jogadores adversários enviam a bola, também se existir uma área com pior desempenho numa empresa, será aí que a concorrência irá atacar. Não chega ter apenas um ou vários talentos, Todos os membros do grupo têm de ser inequivocamente talentosos e têm de se tornar numa equipa talentosa.

Mas, em termos organizacionais, o que é isto dum Talento? Não chega ter uma ideia vaga e difusa e fazer uma comparação com o mundo do futebol.

 

Talento existe quando uma pessoa junta uma elevada competência (I can), com uma forte motivação (I want), somando-lhe uma grande capacidade de realização (I do) e sobre isso coloca uma genuína vontade e capacidade de ir cada vez mais longe (I Will).

Em matéria de talento, como em muitas outras não há milagres. Há investimento!

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Executive Search Consultants

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10 Hábitos de Liderança para desenvolver em 2015

há 125 semanas

Mesmo para aqueles que não praticam o ritual das resoluções de Ano Novo, este é sempre um momento de balanço e reflexão. Um momento para repensar prioridades, estratégias, refletir sobre o que fizemos bem e em que poderemos melhorar. Para quem lidera equipas, seja no topo ou numa posição intermédia de uma organização, é também um tempo privilegiado para analisar desempenhos, processos de trabalho e tentar responder a perguntas simples: como poderemos fazer mais e melhor? Como tornar este conjunto de pessoas mais eficiente e eficaz?

A resposta a esta questão está, naturalmente, na Liderança – seu modelo, seus estilos e práticas regulares. Está nos recursos que um Líder aplica para alinhar, mobilizar e desenvolver a sua equipa – que serão, essencialmente, o seu tempo e a sua energia. Como também aqui, tal como na teoria económica, os recursos são escassos face a necessidades tendencialmente ilimitadas, convém que sejam aplicados através de hábitos que tornem a liderança mais eficaz.

Se é Líder de equipas, aqui deixo, em jeito de sugestões sintéticas, dez hábitos que podem ser os seus compromissos profissionais para o ano 2015…compromissos que, se lhe vão ocupar tempo e exigir empenho, tenderão a ser recompensados com níveis superiores de performance e resultados, no final do ano. Sem preocupações de ordem ou hierarquia, aqui estão eles:

1.    Mostrar a ligação entre Estratégia e Execução:

Invista tempo em explicar, a todos e a cada um, a estratégia definida e como as várias tarefas/ iniciativas da equipa estão a contribuir para o resultado global (como nos transmite aquela velha história, “uma coisa é saber apenas que se está a colocar pedra sobre pedra, outra é saber que se está a construir uma catedral”…sem dúvida, mais motivador);

2.    Preparar os líderes do futuro

Um líder verdadeiro não cria seguidores, cria futuros líderes; se conseguir criar boas competências de liderança e gestão em alguns membros da sua equipa, estará a assegurar maior polivalência, descentralização e autonomia; invista tempo para desenvolver competências, através de feedback e coaching constantes;

3.    Avaliar o potencial de influência sobre cada membro da sua equipa

Uma liderança é medida pelo seu potencial de influência, é essa a sua métrica-chave; importa avaliar até que que ponto o nível da sua influência sobre cada colaborador está maximizado ou se haverá necessidade de vir a montante, agir com
mais proximidade sobre questões como empatia e confiança;

4.    Alargar a sua network interna

Um líder não vive isolado com a sua equipa; no seio de uma organização, importa, estabelecer pontes com pessoas-chave (ex. os seus pares) de modo a ter processos de trabalho e decisão mais céleres e maiores níveis de cooperação; como defende e bem John Maxwell, uma liderança eficaz tem de ser uma liderança 360º;

5.    Reconhecer e recompensar emocionalmente

O hábito mais simples, rápido e rentável de liderança…e, simultaneamente, o mais facilmente esquecido; reconhecer o bom trabalho, várias vezes ao dia, não custa nada e estimula o sentimento de pertença e motivação de cada membro da sua equipa.

6.    Estabelecer uma cultura de celebração

Se o reconhecimento é, essencialmente, um processo individual, celebrar é um processo coletivo; envolva, mesmo nas quick-wins ou small-wins, a sua equipa na celebração…tal dar-lhes-á reservas de energia suplementares para os desafios mais longos;

7.    Incrementar delegação e estabelecer rotinas de reporte

Se delega apenas 10 tarefas essenciais, experimente delegar 15; verá que, na esmagadora maioria dos casos, as pessoas têm mais capacidade do que julgaria à primeira vista; e, para não perder o controlo, estabeleça limites de autonomia e rotinas de reporte, baseadas em resultados (diga onde quer chegar, deixe à equipa a escolha do caminho);

8.    Decidir na ambiguidade e com níveis de risco

A sugestão mais arriscada mas, talvez, a que tenha mais impacto, especialmente se está numa posição de gestão intermédia: mesmo se não tiver toda a informação consigo, decida, não empurre as decisões para um futuro incerto ou para o líder de topo; verá que essa coragem e discernimento o tornará um líder mais confiante e eficaz e com maior espaço de manobra na sua organização;

9.    Estabelecer reuniões mínimas com foco em resultados

Acabe com as reuniões “ritualizadas” de uma ou duas horas (ou mais); em breves flash-meetings, estabeleça pontos essenciais de agenda e desafie a equipa a enumerar apenas as questões essenciais e eventuais bloqueios; no final, sintetize conclusões e decisões simples, focadas em resultados;

10.  Desafiar a criatividade da equipa

Como atingir um destino, inovando nos caminhos a percorrer? Desafie a equipa a propor alternativas e trabalhe com cada um dos seus colaboradores um processo estruturado para passar da criatividade à inovação prática…e recompense os mais proactivos e criativos!

Desafios morosos? E exigentes? Sem dúvida. Mas, como dizia em bem Albert Einstein, não podemos esperar resultados diferentes se actuarmos, repetidamente, da mesma forma. Com estes 10 hábitos bem trabalhados, teremos um final de ano (positivamente) surpreendente.

Carlos Sezões

Partner da Stanton Chase Portugal

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Felicidade

há 126 semanas

Felicidade é uma palavra que habitualmente ligamos mais à poesia do que à gestão. Nos últimos anos, contudo, a palavra felicidade tem vindo a ser crescentemente usada em ambiente organizacional, talvez porque hoje está provado que trabalhadores felizes tendem a ser mais produtivos. Estudos feitos nos EUA, por exemplo, indicam que 5% de aumento no nível de “bem-estar” organizacional têm um impacto de mais 2.5% no crescimento da empresa. Esta forte correlação entre felicidade, performance e resultados organizacionais pode ser retratado da seguinte forma:
 
 
Mas aprofundemos o significado destes três vocábulos. Felicidade é, segundo os dicionários, é um estado de bem-estar, um contentamento, uma sensação real de satisfação, o êxito na realização dum projeto. Motivação é a energia que uma pessoa coloca no alcance dum objetivo e varia em função da direção, intensidade e persistência. Satisfação reflete o que as pessoas sentem (quanto gostam) em relação ao seu trabalho nas suas diferentes componentes.
Motivação é um estado ativo, habitualmente duradouro, que produz energia orientada para projetos, mudanças, objetivos e resultados. Satisfação, por seu lado, é um estado passivo, geralmente transitório, que origina bem-estar, conforto, segurança e manutenção do “status quo”. A satisfação obtém-se, essencialmente, através daquilo que empresa “dá”, isto é, das condições de trabalho, do ambiente, do salário e benefícios, do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, etc. A motivação consegue-se, fundamentalmente, através daquilo que a empresa “exige”, ie, das tarefas que compõem a função, do projeto e da equipa em que se trabalha, das novas responsabilidade e desafios, etc.
Se cruzarmos esquematicamente dois eixos representativos destes dois conceitos: Satisfação / Bem-estar / “O que a empresa dá” versus Motivação / Energia / “o que a empresa exige”, é possível concluir por quatro tipo de empresas / pessoas:
 
As empresas que investem, primordialmente, em criar condições de bem-estar para as suas pessoas, geram ambientes e, consequentemente, colaboradores satisfeitos, mas não motivados, nem felizes. As que se focam, essencialmente, em outorgar desafios e exigir performance, acabam por criar ambientes stressantes, nos quais os colaboradores até podem estar motivados, mas não estarão satisfeitos e muito menos felizes. Colaboradores felizes existem quando as organizações equilibram o apoio e as exigências que estabelecem. A felicidade apenas se consegue quando uma pessoa complementa o bem-estar da satisfação com a energia da motivação.
 
Felicidade é a satisfação de um objetivo alcançado.
 
José Bancaleiro,
Managing Partner
Stanton Chase International – Executive Search Consultants
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Stanton Chase realizou mais um Candidate Survey em Portugal

há 127 semanas

A Stanton Chase Portugal realizou, no início de 2015, o seu segundo Candidate Survey. Neste estudo, candidatos envolvidos em projetos de recrutamento ao nível de Executive Search, foram convidados a manifestar a sua opinião sobre a abordagem da Empresa nas várias interações inerentes aos respetivos processos. A auscultação decorreu entre o dia 7 de Janeiro e 30 de Janeiro de 2015.

Baseado num questionário online, com total confidencialidade, a que responderam 169 candidatos, foram abordadas questões que, na nossa ótica, são críticas para um tratamento condigno dos intervenientes em contextos de mudança profissional. Alguns resultados mais significativos:

·         Cerca de 96,30% consideraram bom ou excelente o contato telefónico inicial, a apresentação do projeto e a qualidade da entrevista telefónica;

·         Cerca de 88,19% consideram boa ou excelente a entrevista presencial;

·         Cerca de 28,74% manifestaram que gostariam de ter um maior acompanhamento após fim do projeto (algo que continuaremos a melhorar);

·         Cerca de 91,57% dos respondentes consideraram bom ou excelente o nosso comportamento ético e rigor na forma de atuação.

É de salientar que, face ao ano transato as respostas com maior crescimento positivo são; a entrevista presencial (apresentação do projeto), apoio e informação ao longo do projeto, acompanhamento após fim do projeto e contributo para a sua Gestão de carreira.

 Segundo José Bancaleiro, Managing Partner da Stanton Chase, “pretendeu-se com este inquérito obter um melhor conhecimento sobre o grau de satisfação dos nossos candidatos e incrementar a qualidade dos nossos processos e da prestação dos nossos consultores”.


Liderar em Tempos Exigentes

há 127 semanas

“Tenho mais medo de um exército de cem ovelhas liderado por um leão do que de um exército de cem leões liderado por uma ovelha”

Esta frase, escrita há dois séculos pelo diplomata francês Charles Maurice de Talleyrand, sintetiza de forma magistral a importância da liderança nas organizações. Numa época como a que vivemos, especialmente no setor financeiro, marcada por globalização, complexidade e competitividade crescentes, a importância dos ativos humanos e, consequentemente, dos seus líderes tornou-se ainda mais importante para o sucesso (ou insucesso) das suas organizações. É nas dificuldades que os líderes mostram a sua raça!

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http://www.ifb.pt/pt_PT/c/document_library/get_file?uuid=70c92d97-c191-4391-b528-5168106aba81&groupId=11202

Pessoas felizes fazem empresas de sucesso?

há 154 semanas

Há uns anos, o Presidente duma empresa dizia-me em tom depreciativo “Você pensa que eu estou preocupado em que a minha empresa seja um “great place to work?” Esta frase, mais do que uma pergunta, era uma afirmação dum princípio construído e consolidado sobre uma profunda crença comum a muitos gestores 

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Liderança e Colaboração

há 154 semanas

Quando penso em liderança vejo-a como uma exteriorização duma competência com a sua raiz no saber-fazer e no saber- ser, é acima de tudo uma manifestação da arte de fazer as coisas acontecerem, através das pessoas, como uma extensão da personalidade, valores e crenças de quem a exerce (...)

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Entrevista à Diretora de Recursos Humanos da Sony Portugal

há 155 semanas

Stanton Chase: Tendo em conta os desafios da sua empresa, quais os principais contributos que a gestão de RH deverá aportar para o negócio?
Susana Simões: Para que um Gestor de RH possa aportar valor ao negócio tem de ser reconhecido pela administração da empresa como um verdadeiro parceiro, alguém que sendo um especialista na interpretação (...)
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E agora

há 164 semanas

E agora? Chegou a hora de reconstruir!
De uma forma geral a crise instalada e as consequentes medidas de austeridade resultaram numa clara e preocupante diminuição da rentabilidade de muitas empresas motivada pela redução do seu volume de negócio. Para garantir a sobrevivência, a redução de custos tem sido muitas vezes incontornável e, por esse motivo, temos assistido a um aumento permanente de reestruturações em inúmeras empresas independentemente do seu sector de atividade. 
 
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Visão RH - Carlos Courelas – Human Resources Manager da TNT Express

há 164 semanas

Stanton Chase: Tendo em conta o sector e especificidades da sua empresa, quais os principais contributos que a gestão de RH deverá aportar para o negócio?
Carlos Courelas: A tecnologia em si, a evolução das práticas de gestão a nível global e o contexto socioeconómico estão a mudar o papel da gestão de RH. Estamos a sair da zona muito focada (...) Para ler Clique aqui
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Culturas empresariais em ambiente de projetos

há 165 semanas

O tradicional paradigma da organização centralizada, em que todos partilham, no mesmo local físico, informação, trabalho e processos de decisão, já não corresponde à realidade em muitos sectores e desde há pelo menos duas décadas. Consultoria, auditoria, outsourcing ou implementação (...)

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Ei-los que partem, novos e...

há 174 semanas

Muito se tem escrito sobre o aumento da emigração de Portugueses. Na maioria dos casos, o tom é muito negativo, considerando esse surto como altamente nefasto para as pessoas e para o país e ligando diretamente à redução do número de empregos disponíveis em Portugal.

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Competências para o futuro

há 174 semanas

Quando se começa a pensar em competências vêm à ideia uma multiplicidade de conceitos mais ou menos sofisticados que procuram abranger e descrever de forma integral este conceito. No entanto, revisitando os clássicos, o conceito de competência no império romano traduzia-se numa forma simples, mas a meu ver, perfeitamente esclarecedor, porque para eles este conceito consistia “ no que está para vir … no que está para se revelar” (...)

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Entrevista ao Diretor de Recursos Humanos da Colep Portugal

há 185 semanas

Stanton Chase: Tendo em conta as características da sua empresa, quais os principais contributos que a gestão de RH deverá aportar para o negócio?
Paulo Ventura: Estou convicto que o principal contributo da Gestão de RH para o negócio (...)
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Feedback – Será que estamos realmente preparados?

há 185 semanas

O feedback é uma das práticas mais vividas e discutidas dentro das várias organizações. Ouvimos muitas vezes referências ao facto do feedback ser a base da própria cultura. Mas será assim tão simples e linear? Se podemos aprender, de uma forma mais ou menos fácil, a dar feedback aos nossos colaboradores, aos nossos pares e até (...)

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Competências para uma Estratégia Internacional

há 188 semanas

Enquanto na Zona Euro se tem falado de crise, e as atitudes predominante são de apreensão, receio e muito calculismo, em boa parte do mundo o clima continua a ser de confiança e crescimento. Como é sabido, em muitas geografias das economias ditas emergentes, os ritmos têm sido bastante (...)

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Da Criatividade à Inovação

há 196 semanas

Nos últimos meses, foram vários os empresários, gestores, políticos e “tudólogos” (especialistas em falar de tudo) que, como acontece ciclicamente, voltaram a realçar a importância da inovação para as suas empresas, sectores, ou para ajudar o nosso país a ultrapassar o seu estafado modelo económico. 
Não questiono as intenções nem a bondade destas afirmações, até porque estão estudadas e provadas (a nível organizacional, sectorial e nacional) as correlações positivas entre o investimento (..)
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Informalidade e Responsabilidade

há 206 semanas

Um dos consultores da minha equipa contou-me uma cena que assistiu há uns dias. Um chefe simpático e extrovertido estendia um envelope a um dos seus colaboradores e dizia-lhe num tom amigável e displicente – “toma lá o teu incentivo (...)

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Avaliação ou Gestão Desempenho?

há 207 semanas

Nos tempos de exigência em que vivemos, a conceção de sistemas de avaliação tornou-se um imperativo na maioria das organizações, sejam pequenas ou grandes, públicas ou privadas. Medir passou a ser um foco (compreensível) para quem (...)

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Empreender

há 212 semanas

Acredito que o empreendedorismo e inclusivo (todos somos empreendedores) e não exclusivo (uns são e outros não). Empreendedor é o empresário que cria um grupo de empresas, mas também o cozinheiro que gera uma linha de receitas inovadoras, o gestor que investe numa nova área de negócio ou ainda o autarca que “faz obra” na sua Câmara. Ser empreendedor é “gostar de fazer coisas”.

Os primeiros sinais da minha veia empreendedora surgiram muito cedo. Teria eu cerca de cinco anos quando o meu pai me deu um conjunto de peças, velhas e com mau aspeto, que se pareciam vagamente com os componentes duma bicicleta. Sei que ele as tinha comprado por um valor que hoje ficaria muito longe de metade de um euro a um amigo que as tinha encontrado numa “esterqueira” municipal.

Depois de alguns entusiasmados dias de limpeza, pintura e montagem construí a partir daquelas peças a minha primeira bicicleta. Rodas à minha dimensão, elegante, sóbria, pintada (a pincel) de uma cor de laranja forte, enfim . . . linda. É verdade que de comum com as bicicletas das crianças de hoje tinha apenas o essencial: duas rodas, guiador, pedais e corrente. Faltava-lhe, para além das sofisticações dos modelos atuais (sistema de mudanças, suspensões, etc.), alguns componentes básicos duma bicicleta normal, como os pneus, criativamente substituídos por umas tiras de borracha colocadas dentro dos aros, e os travões, o que me obrigava a travar colocando o pé na roda da frente, originando frequentemente a saída das tiras de borracha, para além de algumas quedas de somenos importância.

Apesar destas (pequenas) limitações, a minha bicicleta foi um enorme sucesso. Sendo a primeira que surgiu entre o meu grupo de amigos, rapidamente se tornou no centro de atração e desejo dos meus colegas e amigos. De tal forma, que eu comecei a pensar que tinha ali um “produto inovador” e um “mercado com um enorme potencial”. Daí até criar o meu primeiro negócio foi um pequeno passo.

Não creio que tenha feito um “business plan” muito detalhado, nem pensado muito no posicionamento estratégico do produto, mas tive alguns cuidados com a política de preços. Se bem me lembro, tudo estava perfeitamente definido em termos do tempo da “volta” e do respetivo preço a cobrar. O pagamento podia ser feito em “tostões” ou em cromos da bola,

havendo uma não muito consistente política de descontos para amigos, que variava em função das zaragatas em que nos íamos metendo. Seja como for, a bicicleta foi (enquanto resistiu) um investimento com um magnífico retorno, financeiro e não só. O meu prestígio e importância no grupo cresceu enormemente.

Sintra, 20 de Março de 2012 José Bancaleiro

*NOTA: Texto escrito para integrar o Capítulo de Patrícia Jardim da Palma, no livro “Comportamento Organizacional no Sec. XXI” – Pag. 235 e seguintes. 

 


Liderança Corajosa

há 216 semanas

A retenção é, dentre todos os processos da gestão de Capital Humano, aquele que maior retorno do investimento (ROI) traz para as empresas, segundo a opinião de muitos especialistas desta área. Sabe-se, aliás, que (...)

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Liderança orientada à resiliência

há 217 semanas

Já aqui escrevi, há uns tempos, sobre a importância da Resiliência, nos nossos ambientes empresariais atuais. De facto, estes contextos de mudança constante, elevada pressão para resultados no curto-prazo, inovação acelerada, imperativos para uma cada vez maior polivalência, intensidade concorrencial, incerteza e redução de estruturas empresariais na maior parte dos sectores, tornam as nossas características emocionais mais importantes que nunca.

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Informalidade e Irresponsabilidade

há 225 semanas

Um dos consultores da minha equipa contou-me uma cena que assistiu há uns dias. Um chefe simpático e extrovertido estendia um envelope a um dos seus colaboradores e dizia-lhe num tom amigável e displicente – “toma lá o teu incentivo trimestral – continuando com um piscar de olho galhofeiro - não é mau, principalmente se tivermos em conta que pouco fizeste”. “Pois não, chefe – respondeu o colaborador, com ar e divertido, acrescentando rindo – cada um tem o que merece”. A conversa continuou no mesmo tom descontraído e informal, misturando temas profissionais, futebolísticos e outros (...)

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Licença para criar, liberdade para Inovar

há 226 semanas

Momentos de crise e de pressão são excelentes facilitadores da mudança. Estimulam a urgência e a necessidade imperiosa de mudar algo, seja o modelo de negócio, o processo do trabalho, a tecnologia ou o produto. Os “mercados” (palavra que adquiriu uma carácter negativo nos últimos 3 anos, mas mais não é que o natural equilíbrio entre a oferta e a procura), assim o exigem, legitimamente, de tempos a tempos (...)

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Blue Ocean Para Portugal

há 234 semanas

Há quem pense que já se descobriu e já se escreveu tudo o que é possível sobre estratégia – desde Sun Tzu, na China imperial de há 2500 anos, passando pelo Maquiavel renascentista e terminando no frio rigor alemão de Clausewitz, no século XIX. E concluindo com a aplicação deste conceito, originalmente militar, à competitividade das economias e das empresas.Há quem pense que já se descobriu e já se escreveu tudo o que é possível sobre estratégia – desde Sun Tzu, na China imperial de há 2500 anos, passando pelo Maquiavel renascentista e terminando no frio rigor alemão de Clausewitz, no século XIX. E concluindo com a aplicação deste conceito, originalmente militar, à competitividade das economias e das empresas (...)


Jeitinhos e Jeitosos

há 234 semanas

Acontece, infelizmente, com muita frequência. Uma empresa é confrontada com um objectivo difícil e determinante para o seu sucesso futuro, como, por exemplo, a necessidade de entrar num novo sector de actividade. Sabe que isso depende de encontrar alguém com competências sólidas e experiências comprovadas nessa área (...)

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“Engagement"

há 244 semanas

“Employee engagement” é um conceito que tem vindo a assumir um lugar central na linguagem organizacional. A sua tradução para português não é evidente, mas pensamos que a expressão “compromisso” para com a organização é a que melhor descreve a realidade complexa que lhe está subjacente.

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Pensar Global, Competir Global

há 244 semanas

Estamos envolvidos, nos últimos meses, numa discussão bizarra, kafkiana, sobre os caminhos que Portugal deve trilhar para o seu futuro. Por vezes, parece que a escolha é simples e cristalina, bastando optar entre crescimento e austeridade.

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Ganhador ou Vencedor

há 251 semanas

Uma das formas mais conseguidas de explicar a nossa relação com os outros é a que, partindo dos ensinamentos do Psiquiatra Canadiano Eric Berne, traduz as nossas posições existenciais e as crenças básicas sobre nós e sobre os outros. Partindo dum vector de auto relacionamento (estar bem connosco) cruzado com outro que avalia o nosso relacionamento com os outros (estar bem com outros) é possível criar 4 formas típicas de actuar no nosso relacionamento social.

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Tempos Exigentes

há 251 semanas

Vivemos tempos exigentes! Tempos em que se entrar no mercado de trabalho é difícil, permanecer nele não o é menos. Longe vão os dias em que a saída duma universidade significava a entrada direta numa organização, na qual se ia construindo uma carreira que, na maioria dos casos, ia até à reforma. Se existe algo que caracteriza os tempos atuais é um aumento crescente do número de empregadores que uma pessoa tem ao longo da sua vida ativa. 

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Comunicação Interna apregoar e praticar

há 252 semanas

Provavelmente, em contexto empresarial, nunca se falou tanto em Comunicação como nos dias de hoje. Seja como ingrediente da liderança, como cerne da motivação, como elo da ligação da estratégia às operações, na auscultação e partilha de informação com stakeholders externos (clientes, parceiros, investidores, media…), muitos são os processos em que a Comunicação é a pedra-de-toque e, como tal, factor diferenciador de uma organização.

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Jogar para o título

há 261 semanas

Os prognósticos sinistros sobre os próximos tempos, trouxeram-me à memória uma experiência recente. Há uns meses, o meu sócio propôs-me investir na organização duma conferência “inovadora e marcante” sobre o tema da gestão de talentos em Portugal (...)

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Confiança

há 264 semanas

Não é novidade para ninguém que estamos hoje a viver tempos mais turbulentos e imprevisíveis que há 10 ou 20 anos atrás. No início deste século, o mundo vivia uma época de prosperidade, estabilidade e não existiam nuvens no céu dos mais otimistas.

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Responsável e Responsabilizável

há 277 semanas

Um hospital teve há poucos dias que “reportar” um conjunto de dados económicos e financeiros a uma entidade superior. O trabalho exigia um esforço grande de recolha, tratamento e estruturação da informação e tinha de ser efectuado num prazo muito curto. 

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Equipas Executivas: da Diversidade à Eficácia

há 277 semanas

Nos últimos anos, muito se tem escrito em relação aos perfis dos líderes executivos e sua dinâmica no contexto de uma equipa de Direcção. Nada de espantar, dada a relevância da questão. Personalidades brilhantes, com talentos individuais dignos de nota, podem eclipsar-se no trabalho conjunto com outros perfis, pelo que a eficácia no cumprimento da missão definida pode ficar comprometida.

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Engagement: do Compromisso à Retenção

há 277 semanas

A retenção de talentos sempre foi um dos processos de gestão com maior retorno, para quem o sabe de facto praticar. Com efeito, a capacidade de manter numa organização pessoas alinhadas e motivadas, integradas na cultura empresarial e focadas na aprendizagem e superação constante fez, não poucas vezes, a diferença entre empresas vencedoras e sustentáveis no tempo e empresas sem identidade e sem futuro (..)

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Envelhescência

há 277 semanas

Descobri que sou um “envelhescente”! Também é? Não, então já foi e reconhecerá o que vou descrever, ou . . . será e não se preocupe, apesar algumas contrariedades, é uma fase da vida maravilhosa. A envelhescência, termo criado por Manoel Berlinck, vai dos quarenta e muitos até aos sessenta e poucos anos e é uma espécie de geração sanduiche entre a idade adulta e a velhice, à semelhança, aliás, do que a adolescência é entre as fases da infância e adulta. 

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