A primeira experiência como líder duma equipa nunca é fácil. E se essa equipa for composta por colegas com quem se trabalhava lado a lado, é, seguramente, bem mais difícil.

 As dificuldades começam logo na aceitação da escolha. Porquê ele e não eu “que até tenho mais tempo de casa”, ou “até tenho um mestrado” ou “no último trimestre até vendi mais do que ele? Não há forma de evitar este tipo de “bocas”, mas a melhor forma de as diminuir é fazer uma seleção (assessment) com critérios claros e executada com isenção. Critérios esses que permitirão uma escolha pelos indícios de vir a ser um bom líder e não pelo “track record” como vendedor, software developer ou técnico. Evitar-se-á, provavelmente, que se perca um bom “técnico” e se ganhe um mau chefe.

 Quem ocupa o lugar pouco pode fazer em relação a estes comentários, até porque a larga maioria deles são feitos nas suas costas. A atitude mais inteligente é não dramatizar e concentrar-se em demonstrar que está à altura da nova responsabilidade que lhe foi, licitamente, atribuída pela empresa. Em regra, passado algum tempo ninguém se recorda dessa situação.

 Uma segunda dificuldade é “fui nomeado chefe e agora?”. Não existe um manual de instruções e também é uma questão de tempo. Pouco a pouco vai começando a ocupar-se com novas tarefas, novas responsabilidades e novas preocupações e quando der por isso já desempenha um novo papel e já tem novas rotinas.

 Uma terceira dificuldade é “como é que me devo comportar com os meus antigos colegas, alguns dos quais são meus amigos de longa data”? Devo continuar a ser um deles, defendendo os seus interesses e evitando decisões que lhes possam ser desagradáveis. Ou devo distanciar-me e assumir o papel de focar a equipa no alcance dos objetivos da Organização, mesmo que para isso tenha de tomar decisões que podem desagradar a alguns dos seus membros? Não existe uma receita milagrosa. Cada caso é um caso e o estilo adequado dependerá muito do perfil da pessoa, das características da equipa e da situação concreta.

 Alguns destes novos chefes tendem a assumir essencialmente este segundo papel, acreditando que a sua função é manter a disciplina na equipa. Tornam-se especialistas em ordenar, controlar, avaliar, corrigir e repreender. Em casos extremos, podem até transformar-se em “carrascos”, sendo um exemplo do ditado popular “não sirvas a quem serviu”. Acabam mal. Gerir é atingir resultados com pessoas e não contra pessoas.

 Mas a situação mais habitual é o novo chefe achar que o seu papel é agradar à equipa, continuando a ser um deles e evitando todas as situações que possam “perturbar o nom ambiente”. Para as decisões desagradáveis . . .”está lá o diretor. Não me compete a mim assumir o papel do odioso! Na Indústria Farmacêutica este fenómeno foi há muito cunhado com o nome de “complexo do delegado”. É um estilo de gestão de pessoas “bonzão”, protecionista, com pouca autoridade e, frequentemente, com fracos resultados, especialmente em períodos de turbulência. Também costumam acabar mal. Gerir é atingir resultados e não ser popular ou ter muitos amigos.  

Como já dissemos, gerir é, essencialmente, atingir resultados através de Pessoas e é por isso que a mais importante competência dum gestor é a capacidade de liderança. Liderar passa pela capacidade de equilibrar os interesses das Pessoas e da Organização. Interesses, aliás, que não são antagónicos e que, bem geridos, podem até trazer benefícios adicionais para ambas as partes.

Liderar é manter este equilíbrio, mesmo quando parece que caminhamos sobre uma corda bamba!

 

Lisboa, 22 de Julho de 2021

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner